S určitým zjednodušením je možné povedať, že manažér ľudských zdrojov má dve základné úlohy:

  • zaistiť dostatok kvalifikovaného personálu na realizáciu požadovanej práce
  • zaistiť, aby už získaný personál dosahoval čo najväčší výkon

Čo všetko riadenie ľudských zdrojov zahŕňa? V tejto lekcií sa budeme zaoberať plánovaním ľudských zdrojov, náborom a výberom zamestnancov, uvedením na pracovné miesto, zaškolením a adaptáciou a riadením výkonnosti.

Pod pojmom kompetencie si v riadení ľudských zdrojov treba predstaviť schopnosti, zručnosti a znalosti, ktoré potrebujú zamestnanci, aby úspešne vykonávali svoju prácu a organizácia dosahovala svoje ciele.

Bežne sa rozlišuje medzi dvoma kategóriami kompetencií:

  • tvrdé – merateľné testom – odborné znalosti, znalosti zákonov, jazykové zručnosti, IT znalosti. Preukázať ich je možné dokladom o absolvovaní testu alebo kurzu
  • mäkké – merateľné iba hodnotením prejavov správania zo strany iných ľudí – komunikačné schopnosti, manažérske zručnosti, riadenie času, prezentačné zručnosti a pod. Tieto zručnosti nie je možné merať testom. Človek môže napr. perfektne zvládnuť test o prezentačných zručnostiach, to ale neznamená, že vie dobre prezentovať. Mäkké kompetencie sa preto merajú posudzovaním prejavov správania zo strany druhých ľudí.

Kompetenčný profil je potrebné si predstaviť ako súbor požiadaviek na danú pracovnú pozíciu, zložený z požiadaviek na tvrdé a mäkké kompetencie. Pri dobre nastavenom kompetenčnom profile ho môžeme veľmi efektívne využívať počas celého procesu riadenia ľudských zdrojov – výber, adaptácia, rozvoj, hodnotenie. Pričom vždy porovnávame skutočné schopnosti kandidáta s kompetenčným profilom.

Plánovanie ľudských zdrojov je činnosť, ktorej prostredníctvom manažéri zaistia, aby organizácia disponovala správnym počtom kvalifikovaných zamestnancov na vhodných pozíciách.

Prvou fázou plánovania je analýza aktuálneho stavu, z ktorej vyplynie buď potreba nových pracovníka, zmena kompetencií/výkonnosti aktuálnych pracovníkov, alebo potreba prepúšťania. Vstupy do analytickej fázy prichádzajú od manažérov organizácie, vyplývajú z existujúcej stratégie a cieľov organizácie. V prípade malej organizácie, kde je funkcie manažéra ľudských zdrojov kumulovaná s inými manažérskymi funkciami, ide o priebežne vznikajúcu informáciu.

Na analýzu aktuálneho stavu nadväzujú vhodné opatrenia týkajúce sa požiadaviek na organizačnú štruktúru, počet zamestnancov, ich kompetencie a výkonnosť.

Nábor a výber sú podprocesy zahŕňajúce hľadanie, identifikovanie a získanie schopných kandidátov. Cieľom náboru je získanie vhodnej skupiny kandidátov na danú pozíciu, výber sa týka identifikácie najvhodnejšieho kandidáta.

Vyberanie nových zamestnancov by sa štandardne malo odvíjať od porovnania požiadaviek na danú pracovnú pozíciu a skutočných kompetencií kandidátov. Keďže sa však dá predpokladať, že máloktorý kandidát disponuje ideálnymi kompetenciami, je vhodné rozlišovať medzi „vstupnou“ úrovňou požiadaviek na zamestnanca a úrovňou, ktorú by mal zamestnanec dosiahnuť v určitom časovom horizonte – v procese zaučenia alebo samoštúdia. Pri podpise pracovnej zmluvy by sa mal zamestnanec zaviazať, že svoje kompetencie do určitého času zlepší na požadovanú úroveň.

Pre výber zamestnancov existuje celá rada nástrojov, z nich každý má svoje výhody a nevýhody. Patrí sem žiadosť o miesto, písomné testy, testy zamerané na výkonnosť, v niektorých prípadoch skúmanie fyzickej zdatnosti, predloženie ukážky práce, hodnotiace centrum (assessment center) a samozrejme, pohovor s kandidátom.

Uvedenie na pracovné miesto je prekvapivo pomerne často prehliadaným alebo podceňovaným prvkom riadenia ľudských zdrojov. Ak chceme, aby zamestnanec čo najrýchlejšie dosahoval požadovaný výkon a výsledky, potrebujeme, aby sa čo najrýchlejšie zorientoval vo formálnych a neformálnych pravidlách, ktoré v organizácií existujú. Mal by rýchlo pochopiť organizačnú štruktúru, miesto svojej pracovnej pozície v organizácií, komu odovzdáva svoju prácu, kto mu dodáva vstupy, aké sú pravidlá spolupráce. Samozrejmou potrebou sú informácie o pracovnej dobe, poriadok odmeňovania, benefitov a používaných informačných systémov.

Vo väčších organizáciách je vhodné vytvoriť formálny vstupný program, vrátane povinných vstupných školení, pretože aj existujúcich štruktúr a pravidiel je viac ako v malej organizácií. V menšej organizácií tieto úlohy zaisťuje príslušný manažér.

Zaškolenie a adaptácia. Vstupný program môže byť súčasťou širšieho koncipovaného adaptačného programu, ktorý má rozsah nieľko mesiacov, a ktorý obsahuje absolvovanie povinných vstupných školení,  potrebných odborných kurzov  a školení a hlbšieho zapracovania zamestnanca. Dĺžka adaptačného programu často odráža zákonnou výpovednú lehotu.

Z hľadiska rozvoja kompetencií slúži adaptačný program k tomu, aby zamestnanec zladil svoje kompetencie s požiadavkami formulovanými v kompetenčnom profile svojej pracovnej pozície, k čomu sa zaviazal pri nástupe do zamestnania.

V rámci adaptačného programu spravidla nového kolegu zaučuje skúsenejší kolega alebo mentor. V praxi však tento model efektívne funguje iba vtedy, ak je mentoring zohľadnený v odmeňovaní.  To samo o sebe však nemusí stačiť, napr. pri vysokej fluktuácií nových zamestnancov, kedy mentoring „ide do stratena“, čo je veľmi demotivujúce.

Riadenie výkonnosti. Ako sme už uviedli, každá organizácia, ktorá zamestnáva ľudí a chce čo najlepšie využiť ich potenciál, by sa mala sústrediť na dva hlavné faktory – kompetencie a výkonnosť. Príslušný zamestnanec má predpoklady k tomu, aby dosahoval potrebný výkon. Pre riadenie výkonnosti je potrebné zamestnancom aj stanovovať ciele, kontrolovať ich plnenie, pravidelne im hovoriť, čo si o ich práci myslíme, čo by mohli zmeniť a ako by to mohli zmeniť.

Prvým krokom je pomenovanie kritérií výkonnosti. Tie môžu byť buď obecné, napr. kvalita odvedenej práce, samostatnosť, alebo konkréte pre každého pracovníka/pracovnú pozíciu či jednotlivé úlohy – splnil, nesplnil, splnil čiastočne.

Druhým krokom je riadenie výkonnosti a najlepšie jej zvyšovanie. Na tomto mieste sa budeme baviť o zvyšovaní kompetencií. Vzdelávacie potreby zamestnancov sa identifikujú ako rozdiel medzi požadovanou úrovňou vyjadrenou v kompetenčnom profile a skutočnou úrovňou kompetencií zamestnanca.

Pod rozvojom zamestnancov si v praxi často predstavujeme školenia a semináre. To však nie je všetko, čo pre rozvoj kompetencií potrebujeme.

V ktorých situáciách sa ľudia (zamestnanci) najviac naučia?

  • Učenie sa z praxe
  • Učenie sa od iných ľudí
  • Ťažké časy

Kurzy  – knihy, nahrávky, internet