Hello, world!

This is a simple hero unit, a simple jumbotron-style component for calling extra attention to featured content or information.


It uses utility classes for typography and spacing to space content out within the larger container.

Learn more

Vyplnenie projektovej žiadosti

Vyplnenie projektovej žiadosti

[ld_video]

A na záver si ukážeme, ako všetko čo ste sa v našom kurze naučili môžete využiť pri vypĺňaní projektovej žiadosti.

Ako vzor nám poslúži formulár žiadosti o nenávratné finančné prostriedky, ktorý sa využíva v rámci slovenských operačných programov.

Po vyplnení základných informácií o projekte ako identifikácia žiadateľa, identifikácia partnera, začíname vypĺňať základné informácie o projekte. Je praktické, ak hlavný cieľ nášho projektu je totožný so špecifickým cieľom danej výzvy.

Po vyplnení údajov o mieste realizácií, začíname vypĺňať informácie o zameraní a obsahu projektu.

V popise projektu a jeho jednotlivých  častiach využijeme zadefinovaný špecifický cieľ projektu a výstupy projektu.

V časti Spôsob realizácie aktivít projektu môžeme využiť zadefinované aktivity, ich časové trvanie a hlavné míľniky.

V časti Harmonogram realizácie aktivít pracujeme s aktivitami, ktoré sme si zadefinovali v logickej matici a dopracovali v pláne aktivít.

Informácie z druhého stĺpca logickej matice – Objektívne overiteľné ukazovatele, nám tvoria základ pre časť 10 – Aktivity projektu a očakávané merateľné ukazovatele.

Následne pokračujeme vypĺňaním rozpočtu projektu, rozdeleného medzi žiadateľa a prípadných partnerov.

Zadefinované riziká, ich závažnosť a opatrenia na ich elimináciu, teda všetky informácie z plánu odozvy, kompletne využijeme v časti 13 – Identifikácia rizík a prostriedky na ich elimináciu.

Z obsahovej časti formulára nám tak ostávajú zadefinovať už len informácie o udržateľnosti, administratívne a prevádzkové kapacity žiadateľa, popis cieľovej skupiny a informácie o verejnom obstarávaní.

Vyplnenie žiadosti o poskytnutie NFP

Vyplnenie žiadosti o poskytnutie NFP

[ld_video]

Vďaka logickej matici máte zadefinované základné aspekty vášho projektu.

Teraz si na príklade vzorovej žiadosti ukážeme, ktoré informácie o projekte si viete preniesť do projektovej žiadosti. V našom príklade budeme pracovať s formulárom žiadosti o nenávratné finančné prostriedky, v rámci slovenských operačných programov.

Hlavný cieľ, špecifický cieľ a výstupy projektu využijete v popise projektu.

Aktivity, ktoré sme si zadefinovali  v logickej matici využijete v časti projektovej žiadosti s názvom Aktivity projektu.

Časové trvanie projektu je možné doplniť po finalizácií plánu aktivít.

K aktivitám môžete priradiť očakávané merateľné ukazovatele, ktoré sme si zadefinovali v stĺpci objektívne merateľné ukazovatele.

Zadefinované podmienky, resp. riziká, využijeme v časti Identifikácia rizík a prostriedky na ich elimináciu.

Ďalšie časti projektovej žiadosti si budete vedieť vyplniť po absolvovaní našich nasledujúcich lekcií.

Monitoring a záver

Monitoring a záver

[ld_video]

Ďalšou súčasťou implementácie projektu je monitoring.

Monitoring je systematický a priebežný zber, analýza a evaluácia informácií s cieľom zabezpečiť kontrolu riadenia a rozhodovania.

Ide o integrálnu súčasť celkového riadenia projektu  a mal by byť braný do úvahy pri príprave plánu aktivít a rozpočtu.

Monitoring by sa mal zamerať na:

· postup projektu s ohľadom na aktivity
· finančný postup
· predbežné  vyjadrenia členov cieľových skupín a príčiny ich negatívnej spätnej väzby
· problémy a riziká, ktoré ich doteraz postretli, a nevyhnutné prispôsobenie projektovej štruktúry

Ďalej si zadefinujeme monitorovanie.

Monitorovanie je interná manažérska zodpovednosť, na všetkých úrovniach, týkajúca sa interných a externých pracovníkov.

Ide o priebežný proces, ktorý kontroluje progres, robí okamžité nápravné akcie a úpravy plánov.

Týka sa vstupov, aktivít a výstupov, ktoré máme zadefinované v logickej matici.

Evaluácia obyčajne používa externé vstupy a externých hodnotiteľov,

Je periodická, môže byť strednodobá, po skončení projektu, ex-post alebo priebežná.

Poskytuje široké lekcie použiteľné pre iné programy alebo projekty a slúži ako vstup pre hodnotenie politík.

Kontroluje výstupy, špecifický cieľ alebo zámer a splnenie celkových cieľov, ktoré máme zadefinované v logickej matici.  

Poslednou fázou projektového cyklu je ukončenie projektu

Ukončenie projektu začína odovzdaním všetkých výstupov projektu a rozhodnutím pristúpiť k ukončovaniu projektu.

Končí schválením záverečnej správy projektu.

Dôležité kroky pre ukončenie projektu sú:

· dopracovanie a uzatvorenie dokumentácie projektu
· zhrnutie poučenia z projektu
· vypracovanie, pripomienkovanie a schválenie záverečnej správy projektu
· zorganizovanie záverečnej porady

Záverečná práca projektu  je písomný dokument, ktorý sa využíva na vyhodnotenie projektu. Má obsahovať najmä informáciu o úrovni splnenia cieľov projektu. Mala by tiež obsahovať vyhodnotenie miery splnenia všetkých prvkov projektového trojuholníka.

Záverečná správa by mala obsahovať:

· identifikácia projektu a investora
· manažérske zhrnutie
· vyhodnotenie hlavných oblastí projektu
· poučenie z projektu
· popis projektových činností
· podpisová časť
· prílohy

Implementácia a zmeny

Implementácia a zmeny

[ld_video]

Ďalšou tému je riadenie implementácie a monitoring projektu.

Za riadenie a kontrolovanie postupu prác je zodpovedný manažér projektu.

Za kontrolovanie projektu je zodpovedný na najvyššej úrovni zadávateľ projektu, alebo projektová rada, ktorá môže túto úlohu delegovať.

Progres projektu je prediskutovánaný na pracovných alebo projektových poradách poradách.

Tie môžu byť:

· riadené časom  – organizované pravidelne v dohodnutých časoch
· riadené udalosťou – organizované pri dosiahnutí určitej udalosti – míľnik, koniec etapy a pod.

Ďalšou súčasťou implementácie projektu je vypracovanie Správy o stave projektu.

Správa o stave projektu je oficiálny dokument, ktorý obsahuje dôležité informácie o stave a postupe prác projektu s hlavným zameraním na prvky projektového trojuholníka – tzn. čas, financie a kvalitu.

Neexistuje jednotná forma správy  alebo hlásenia.

Správy môžu byť:

· riadené časom
· riadené udalosťou

Pravdepodobne neexistuje projekt, ktorý by sa pri svojej implementácií nestretol s nejakými zmenami.

Zmeny v projekte sú premeny niektorej časti projektu oproti pôvodne schválenému plánu projektu.

Môžu sa týkať všetkých prvkov projektového trojuholníka – tzn. financií, času a kvality.

Ako sa pripraviť na zmeny v projekte?

Dôležité je spracovať plán projektu a pripraviť a odsúhlasiť postup, ako riadiť zmeny v projekte.

Postup návrhu a prediskutovanie zmien sa volá kladenie požiadaviek na zmenu.

Ide o vopred dohodnutý postup, kto a ako môže o zmenu žiadať. O  zmenu môžu žiadať všetci zástupcovia zúčastnených strán pracujúci v organizácii projektu.

Požiadavka na zmenu  je písomný dokument, ktorý je využívaný na oficiálne predkladanie požiadavky na posúdenie a rozhodnutie o navrhovanej zmene v projekte

Ďalším krokom je rozhodovanie o zmene.

Rozhodovacie právomoci sú zvyčajne popísané v dokumente právomocí a zodpovedností a sú priamo úmerné závažnosti zmeny, ktorá sa vyjadruje triedami závažnosti zmeny

Spôsob uskutočňovania zmeny môže mať tri podoby – schválenie, zamietnutie alebo odloženie.

Rozlišujeme tri triedy zmien.

Trieda 1 je zmena, ktorá spôsobí rozsiahle dôsledky. Zásadným spôsobom ovplyvňuje projekt ako celok. Môže ju schváliť iba investor.

Trieda 2 je zmena, ktorá spôsobí podstatné dôsledky. Významne ovplyvní jednotlivé etapy projektu, napr. projektový trojuholník. Túto zmenu môže schváliť zadávateľ projektu alebo projektová rada.

Najmenej závažné sú zmeny Triedy 3. Ide o zmeny, ktoré spôsobia menšie dôsledky.  Majú nepodstatný vplyv na etapy projekt. Môže ich schváliť manažér projektu.  

Riziká

Riziká

[ld_video]

Ďalšou kapitolou sú riziká projektu.

Riziká projektu môžu byť definované ako hrozba, keď sú neistou udalosťou so záporným vplyvom na priebeh alebo výstupy projektu

Alebo môžu byť definované ako príležitosť, kedy sú neistá udalosť s kladným vplyvom na priebeh alebo výstupy projektu.

Riadenie rizík , je to skupina úloh manažéra projektu, zameraná na zisťovanie hrozieb  a príležitostí, na plánovanie a riadenie opatrení, na potláčanie hrozieb a na využívanie príležitostí projektu.

Plán riadenia rizík je písomný dokument, ktorý obsahuje:

· popis rizík projektu
· závažnosť rizík
· súbor opatrení na zmiernenie negatívneho vplyvu hrozieb
· využitie pozitívneho vplyvu príležitostí

Má zvyčajne dve časti – register rizík a plán odozvy.

Riziká sa posudzujú v každej fáze projektového cyklu.

Riadenie rizík na skladá zo štyroch procesov:

1. identifikácia – kedy si identifikujeme potenciálne hrozby alebo príležitosti
2. posúdenie ich závažnosti, kedy ide o proces určenia hodnoty rizika. Pomáha pri rozhodovaní, ktorými rizikami sa budeme ďalej zaoberať.

Každé riziko sa hodnotí z dvoch pohľadov:

· z možnosti výskytu – aká je pravdepodobnosť, že riziko nastane?
· z hľadiska vplyvu na projekt – ak riziko nastane, aký veľký vplyv bude mať na projekt?

Môže mať matematickú alebo grafickú formu.

3. zaobchádzanie – postup, pri ktorom hľadáme riešenia pre potenciálne riziká. Hlavným dokumentom je Plán odozvy, ktorý obsahuje preventívne opatrenia, nápravné opatrenia a pridelenú zodpovednú osobu.

Preventívne opatrenia sú proaktívne riešenia problémov predtým, ako vzniknú.  Znižujú hodnotu hrozby na únosnú mieru tým, že znižujú pravdepodobnosť výskytu alebo znižujú jej negatívny vplyv.

Nápravné opatrenia sú reaktívne riešenia, ak riziko nastane, teda záložný plán. Odstraňujú alebo minimalizujú negatívny vplyv hrozby na projekt.

4. operatívne riadenie – ide o zapracovanie preventívnych opatrení do patričných pracovných balíkov hierarchickej štruktúry prác, sledovanie účinnosti preventívnych opatrení a v prípade, že budú preventívne opatrenia neúčinné a riziko nastane, rozhodnúť a realizovať pripravené nápravné opatrenia.

V našom prípade si môžeme pri definovaní rizík – potenciálnych hrozieb alebo príležitostí, pomôcť opäť logickou maticou. V štvrtom stĺpci sme si zadefinovali predpoklady, ktoré keď si naformulujeme negatívne, máme z nich riziká. Tieto riziká následne odhadneme a pohľadu miery ich výskytu a závažnosti.

Teraz sa opýtame:

· Aká je pravdepodobnosť ich vzniku?
· A ak vzniknú, aký veľký vplyv budú mať na projekt?

Následne si zadefinujeme proaktívne alebo nápravné riešenia.

Rozpočet

Rozpočet

[ld_video]

Rozpočet projektu je písomný dokument, ktorý definuje plánovanú cenu plánovaných prác  – tovarov, služieb a stavebných prác. Pri jeho plánovaní sa vychádza z plánu nákladov.

V rozpočte interného projektu môžu byť náklady rozdelené na:

· premenlivé náklady
· pevné náklady
· iné náklady

V rozpočte externého projektu sú zvyčajne náklady vyjadrené ako cena.

V našom prípade by sme pre tvorbu rozpočtu využili excel, do ktorého by sme si prekopírovali aktivity. Následne by sme začali vypĺňať jednotlivé položky.

Pri každej aktivite by sme mali personálne náklady, ktoré by nám vychádzali z odhadu prácnosti. Pre každú aktivitu máme odhadnutý počet man-dayov, určili by sme si priemernú nákladovú cenu za 1 man-day, a vďaka tomu vieme vypočítať personálne náklady za každú aktivitu.

Následne by sme pokračovali ostatnými položkami, ktoré sa týkajú jednotlivých aktivít.

V našom projekte by hlavné položky boli personálne náklady, cestovné náklady a potom externé náklady. Medzi externé náklady by sme zaradili napr. catering, honoráre, prenájom techniky alebo prenájom priestorov.

Ako by ste mali postupovať pri príprave rozpočtu?

· Špecifikujte vstupy do projektu – materiálne ako aj nemateriálne
· Kategorizujte definované vstupy do rozpočtových kategórií – personálne, cestovné, náklady na aktivity a projektový manažment
· Určte jednotky, jednotkové ceny a sumy
· Určte interné a  externé  náklady
· Určte zdroje financovania

Plán aktivít

Plán aktivít

[ld_video]

Ďalším krokom potom, ako sme si skompletizovali logickú maticu, je príprava aktivít.

Pre plán aktivít môžeme využiť napríklad excel, do ktorého prekopírujeme aktivity, ktoré sme si zadefinovali v rámci logickej matice.

Do jedného stĺpca si prekopírujeme aktivity z logickej matice, a do horného riadku si zadefinujeme mesiace, v rámci ktorých chceme daný projekt realizovať.

Môžeme si ich zadefinovať na úrovni projektových mesiacov, keď si ich označíme PM a samotné číslo mesiaca, ale je potom veľmi vhodné si zadefinovať aj presne kalendárne mesiace, aby sme mali prehľad v ktorých mesiacoch sa bude daný projekt realizovať.

Ďalším krokom je odhad dĺžky trvania jednotlivých aktivít. V našom prípade odhadujeme, že aktivita 1.1 Organizovanie stretnutí projektové výboru bude trvať 1 mesiac. Ďalšia aktivita na ňu bude nadväzovať a bude realizovaná v rámci druhého a tretieho projektového mesiaca. Aktivita 1.3 bude následne realizovaná vo štvrtom projektovom mesiaci.

Ďalšie aktivity môžu byť realizované aj paralelne. Napr. aktivita 2.1 sa začne realizovať už v treťom projektovom mesiaci a bude realizovaná 2 mesiace, aktivita 2.2 jeden mesiac a paralelne začne s aktivitou 2.3 Monitorovanie výstupov z tlačovej konferencie.

Organizovanie promo kampane začne vo štvrtom projektovom mesiaci a bude trvať do jedenásteho projektového mesiaca. Aktivity 3.2 a 3.3 začnú paralelne, pričom a 3.3 bude trvať o mesiac dlhšie.

Ďalšie aktivity ako organizovanie predstavení počas festivalu a organizovanie záverečného podujatia budú trvať niekoľko mesiacov, samotné realizovanie vystúpení a záverečného podujatia bude prebiehať v jedenástom projektovom mesiaci.

Ako sme už spomínali, veľmi často je povinnou súčasťou aktivita Projektový manažment. V našom prípade bude tato aktivita realizovaná počas celého trvania projektu.

Potom ako mame plán aktivít hotový, môžeme si vyznačiť míľniky. Míľniky sú významne udalosti projektu, ktoré sa využívajú na priebežnú kontrolu napredovania prac na projekte z hľadiska rozsahu, času a prostriedkov. Míľniky ohraničujú jednotlivé etapy projektu.

V našom prípade mame označených 5 základných míľnikov. Míľnik č. 1, kedy máme vypracovaný finálny zoznam predstavení, míľnik č. 2, samotnú tlačovú konferenciu, míľnik č. 3 je plán promo aktivít, míľnik č. 4 samotné vystúpenia realizované počas festivalu a míľnik č.5 záverečné podujatie.

Potom ako sme si skompletizovali plán aktivít a označili jednotlivé míľniky, pokračujeme ďalej s odhadom prácnosti, tzn. že si určíme a odhadneme, koľko pracovníkov a v akom rozsahu bude pracovať na jednotlivých aktivitách.

V našom prípade budeme odhadovať prácnosť na úrovni man-dayov. 1 man-day znamená 8 hodín pracovného času. Čiže odhadujeme, že na aktivitu 1.1 minieme spolu 2 man-daye, čiže 16 pracovných hodín, na ďalšiu aktivitu budeme potrebovať 2 man-daye v jednom mesiaci a 2 man-daye v nasledujúcom mesiaci.

Takto si odhadneme prácnosť pre každú aktivitu v každom jednom projektovom mesiaci. Aktivita projektový manažment bude prebiehať počas trvania celého projektu. Odhadujeme prácnosť na tejto aktivite na úrovni 2 man-dayov mesačne, v poslednom mesiaci – pri ukončovaní projektu bude prácnosť vyššia, a to 4 man-daye.

Na konci si spočítame odhadované man-daye za jednotlivé mesiace a konečný výsledok nám značí prácnosť na celom projekte V našom prípade je celková prácnosť odhadovaná na úrovni 158,5 man-daya.

Tento údaj bude potrebný na odhadnutie personálnych nákladov nášho projektu.

LogFrame – Zdroje overenia

LogFrame – Zdroje  overenia

[ld_video]

Posledný stĺpec, ktorý vypĺňame v logickej matici je tretí stĺpec – Zdroje overenia.

Zdroje overenia indikujú, kde a v akej forme možno získať informácie o dosiahnutí hlavného cieľa, špecifického cieľa a výstupov tak, ako sú popísané v objektívne overiteľných ukazovateľoch.

Zdroje overenia by mali určiť v akom formáte budú informácie k dispozícii, kto by mal poskytnúť dané informácie a ako často by mali byť dané informácie poskytnuté.

Aj v prípade tretieho stĺpca –Zdroje overenia, sa pozrieme na náš príklad.

Zdroje overenia pre objektívny ukazovateľ, ktorý máme zadefinovaný na úrovni hlavného cieľa, teda „počet návštevníkov kultúrnych aktivít v Košickom samosprávnom kraji“ môžu byť napríklad dostupné štatistiky kultúrnych inštitúcií, alebo ktoré zbierané komplexne na úrovni kraja.

V prípade ukazovateľa  „Zvýšenie povedomia o hrozbách xenofóbie“ môžu byť zdroje overenia napríklad správy z prieskumu verejnej mienky.

O riadok nižšie, na stupni špecifického cieľa máme ako ukazovatele zadefinované počet účastníkov na našich podujatiach a počet zorganizovaných vystúpení. Obe je možné zdokladovať napríklad fotodokumentáciou, videodokumentáciou alebo prezenčnými listinami.

A na úrovni výstupov prináležia zadefinovaným ukazovateľom rôzne zdroje overenia. Napríklad zápisy, prezenčné listiny, print screeny, videá a podobne.

Náklady a zdroje financovania sú uvedené v dolnom riadku tretieho stĺpca.

LogFrame – Objektívne overiteľné ukazovatele

LogFrame – Objektívne overiteľné ukazovatele

[ld_video]

Po vyplnení prvého a štvrtého stĺpca prechádzame do druhého stĺpca, ktorý definuje ukazovatele a prostriedky. Tento stĺpec začíname vypĺňať zhora.

Ukazovatele sú podrobným popisom na úrovni hlavného cieľa, špecifického cieľa a výstupov.

V rámci logickej matice neexistujú ukazovatele na úrovni aktivít. Ukazovatele pre aktivity sú obyčajne definované počas prípravy plánu aktivít, v ktorom sa presnejšie špecifikujú aktivity.

Aj túto časť logickej matice si predstavíme na našom príklade.

Objektívne overiteľné ukazovatele na úrovni hlavného cieľa by mohli byť zadefinované napríklad ako:

Počet návštevníkov kultúrnych aktivít v Košickom samosprávnom kraji – pričom určíme aj zmenu ukazovateľa v čase

Zvýšenie povedomia  o hrozbách xenofóbie – nakoľko je téma festivalu zameraná na boj proti extrémizmu

Na úrovni špecifického cieľa môže byť napríklad zadefinované:

· Počet účastníkov – 800
· Počet zorganizovaných vystúpení – 12
· Počet zorganizovaných záverečných podujatí – 1

A na úrovni výstupov:

1. Počet stretnutí prípravného výboru
2. Počet zorganizovaných tlačových konferencií
3. Počet promo aktivít
4. Počet zrealizovaných predstavení
5. Počet záverečných podujatí

Často je nevyhnutné identifikovať viac ako jeden ukazovateľ pre špecifický cieľ.  A to v prípade, že jeden ukazovateľ nám neposkytne dostatočné informácie o výstupoch projektu. Ale snažte sa vyhnúť problému s príliš veľkým počtom ukazovateľov.

Ako sme spomínali, na úrovni aktivít nedefinujeme objektívne overiteľné ukazovatele. Na tomto miest uvádzame prostriedky – teda prehľad fyzických a nefyzických vstupov, ktoré sú nevyhnutné na realizáciu plánovaných aktivít. Prostriedky sú uvedené v dolnom riadku druhého  stĺpca. V tejto časti má byť uvedený hrubý odhad nevyhnutných zdrojov – personálnych, finančných, materiálnych či technologických.

LogFrame – Predpoklady

LogFrame – Predpoklady

[ld_video]

Pokračujeme ďalej vo vypĺňaní logickej matice. Tento krát sa presunieme z prvého stĺpca do štvrtého, posledného stĺpca, ktorý začneme vypĺňať zospodu.

Štvrtý stĺpec definuje predpoklady. Predpoklady sú externé faktory, ktoré ovplyvňujú alebo dokonca určujú úspech projektu, avšak ležia mimo kontroly manažmentom. Vhodným príkladom je napríklad počasie, cenová stabilita alebo rozhodnutia zúčastnených strán, na ktoré nemáme dosah. 

V prípade, že predpoklady naformuluje negatívne, stávajú sa z nich riziká. Teda externé faktory, ktoré by sa nemali objaviť, aby mohol byť projekt úspešný.

Ako je možné vidieť, stĺpec predpoklady je posunutý o jeden riadok. Jeho vypĺňanie začíname tento krát zospodu, a to definovaním vstupných podmienok.

Vstupné podmienky sa odlišujú od predpokladov v tom, že tieto podmienky musia byť naplnené na to, aby projekt mohol vôbec začať.  Napríklad v našom fiktívnom prípade by sme mohli ako vstupné podmienky zadefinovať:  

· Finančná stabilita žiadateľa – nakoľko je nevyhnutná pre spolufinancovanie projektu
· V rovnakom čase nebudú zorganizované žiadne konkurenčné festivaly

Po vstupných podmienkach vypĺňame ďalšie políčka v štvrtom stĺpci. Ako postupujeme vyššie, tak uvádzame predpoklady na dosiahnutie výstupov, špecifického a hlavného cieľa.

Predpoklady tak v našom fiktívnom prípade môžu byť zadefinované nasledovne:

· Dostupnosť členov prípravného výboru
· Dostupnosť členov divadelného súboru
· Vhodnosť počasia
· Sp
olupráca so samosprávou – ktorá nám bude dávať povolenia na predstavenia, ktoré sa budú konať vonku
· Záujem médií
· Konsenzus členov prípravného výberu
· Záujem divákov o festival
· Funkčnosť registračného systému, cez ktorý sa budú registrovať potenciálni účastníci.

Najvyššie by mohol ako predpoklad byť uvedený napríklad „Zvýšená aktivita ostatných kultúrnych inštitúcií v Košickom samosprávnom kraji.“ Najvyššie políčko v štvrtom stĺpci ostáva nevyplnené.

Všetky práva vyhradené © 2020 GrantExpert.sk